C · Prestasi Perniagaan & Keuntungan
Sebelum Menempah Program Latihan: Analisis Keperluan Latihan yang Ringkas
Latihan paling berkesan apabila ia menjawab masalah prestasi yang jelas. Analisis keperluan yang ringkas membantu anda memilih program yang tepat dan mengukur hasilnya.
Ringkasan
- Mulakan dengan masalah prestasi di tempat kerja, bukan dengan tajuk kursus.
- Pastikan jurang itu benar-benar jurang kemahiran; proses, alatan atau sasaran yang kabur tidak dapat dibaiki melalui latihan.
- Persetujui satu ukuran tingkah laku dan satu ukuran perniagaan sebelum program, dan semak selepas itu.
- Analisis keperluan satu halaman ialah taklimat terbaik untuk mana-mana penyedia latihan, dan sering mengecilkan latihan kepada apa yang benar-benar diperlukan.
Organisasi sering menempah latihan sebagai tindak balas kepada kebimbangan umum: jualan perlahan, kakitangan tidak menggunakan sistem baharu, atau pelanggan merungut tentang perkhidmatan. Latihan boleh membantu dalam semua keadaan ini — tetapi hanya apabila ia menyasarkan jurang yang betul. Tanpa kejelasan itu, program yang disampaikan dengan baik sekalipun mungkin tidak banyak mengubah apa-apa.
Analisis keperluan latihan (TNA) tidak semestinya projek yang panjang. Bagi kebanyakan keputusan, beberapa perbincangan yang fokus dan satu lembaran kerja ringkas sudah memadai.
Langkah 1: Huraikan masalah prestasi
Mulakan dengan apa yang sedang berlaku di tempat kerja, bukan dengan tajuk kursus. Catatkan:
- Apa yang dilakukan oleh kakitangan sekarang,
- Apa yang sepatutnya mereka lakukan,
- Bagaimana anda tahu wujudnya jurang — aduan, kadar kesilapan, angka jualan, dapatan audit atau pemerhatian secara langsung.
"Pasukan kami memerlukan latihan pemasaran digital" ialah satu penyelesaian. "Kami berbelanja untuk iklan media sosial setiap bulan tetapi tidak dapat menentukan kempen mana yang menghasilkan pertanyaan" ialah masalah yang boleh membimbing reka bentuk sesebuah program.
Langkah 2: Pastikan latihan ialah jawapannya
Bukan semua jurang ialah jurang kemahiran. Kakitangan mungkin sudah tahu apa yang perlu dilakukan tetapi kekurangan masa, alatan, sasaran yang jelas atau sokongan pengurusan. Tanyakan:
- Bolehkah mereka melakukannya jika pekerjaan mereka bergantung padanya? Jika boleh, halangannya mungkin motivasi, proses atau sumber, bukannya kemahiran.
- Adakah mereka mempunyai alatan, akses dan kuasa yang diperlukan?
- Adakah tingkah laku yang diharapkan ditakrifkan dengan jelas dan disokong oleh penyelia mereka?
Latihan tidak dapat membaiki proses yang rosak atau sasaran yang kabur. Mengenal pasti isu ini lebih awal menjimatkan wang dan mengelakkan kekecewaan.
Langkah 3: Tentukan siapa memerlukan apa
Jurang berbeza mengikut peranan. Pengurus mungkin perlu mentafsir laporan dan membuat keputusan; eksekutif mungkin memerlukan kemahiran praktikal menggunakan alatan; kakitangan barisan hadapan mungkin memerlukan rutin mengendalikan pelanggan. Mengumpulkan peserta mengikut keperluan, dan bukan meletakkan semua orang dalam sesi yang sama, menjadikan latihan lebih relevan dan lebih cekap.
Langkah 4: Tetapkan cara mengukur kejayaan
Persetujui lebih awal perubahan yang anda harapkan. Satu rangka kerja yang meluas digunakan, iaitu model Kirkpatrick, menghuraikan empat tahap penilaian:
- Reaksi — adakah peserta mendapati latihan itu relevan dan menarik?
- Pembelajaran — adakah mereka memperoleh pengetahuan dan kemahiran yang disasarkan?
- Tingkah laku — adakah mereka mengaplikasikannya di tempat kerja?
- Hasil — adakah penunjuk perniagaan bertambah baik?
Banyak organisasi hanya mengukur tahap pertama. Memilih satu penunjuk tingkah laku dan satu penunjuk perniagaan sebelum latihan — dan menyemaknya beberapa minggu selepas itu — memberikan gambaran yang jauh lebih jujur.
Langkah 5: Beri taklimat yang lengkap kepada jurulatih
Kongsikan pernyataan masalah, profil peserta, ukuran kejayaan serta contoh atau data yang berkaitan, yang dinamakan semula tanpa identiti jika perlu. Jurulatih yang baik akan menyesuaikan kajian kes, latihan amali dan pentaksiran dengan konteks anda, bukannya menyampaikan program yang umum.
Langkah 6: Rancang tindakan susulan
Pembelajaran cepat pudar jika tidak digunakan. Sebelum program, persetujui cara peserta akan mengaplikasikan apa yang dipelajari: tugasan di tempat kerja, semakan susulan bersama penyelia atau sesi ulang kaji yang ringkas. Penyelia memainkan peranan penentu sama ada kemahiran baharu menjadi tabiat. Rutin semakan mingguan dalam Strategi yang Bertahan pada Pagi Isnin juga sesuai digunakan untuk susulan selepas latihan.
Contoh analisis keperluan latihan: TNA satu halaman
| Perkara | Catatan |
|---|---|
| Masalah prestasi | Pertanyaan pelanggan sering menunggu lebih daripada satu hari bekerja untuk dibalas |
| Bukti | Log pertanyaan bagi dua bulan lepas; 3 daripada 10 aduan terakhir menyebut balasan yang lambat |
| Adakah latihan jawapannya? | Sebahagiannya. Kakitangan memahami produk, tetapi tiada giliran memantau peti masuk bersama dan tiada templat balasan |
| Tindakan bukan latihan | Wujudkan giliran membalas; persetujui standard balasan dalam 4 jam; sediakan lima templat balasan |
| Keperluan latihan | Menulis balasan yang jelas dan lengkap dengan pantas, serta mengendalikan pertanyaan yang sukar |
| Kumpulan sasaran | Enam kakitangan khidmat pelanggan dan penyelia mereka, bukan seluruh jabatan |
| Tingkah laku yang diharapkan | Membalas dalam 4 jam bekerja menggunakan struktur yang dipersetujui |
| Ukuran | Tingkah laku: median masa membalas daripada log pertanyaan. Hasil: bilangan aduan tentang balasan lambat setiap bulan |
| Susulan | Penyelia menyemak 10 balasan bagi setiap orang dua minggu selepas latihan |
Perhatikan bahawa separuh daripada penyelesaian bukan latihan langsung. Itu hasil yang biasa bagi analisis keperluan yang baik, dan ia menjadikan latihan yang tinggal jauh lebih berkemungkinan mengubah tingkah laku. Untuk memilih ukuran dan ambang, lihat kit permulaan keputusan berasaskan data.
Borang analisis keperluan latihan (templat kosong)
Salin borang ini ke dalam dokumen atau spreadsheet dan isi satu baris pada satu masa. Lajur kanan menerangkan apa yang perlu ditulis; gantikan dengan catatan anda sendiri.
| Perkara | Apa yang perlu ditulis |
|---|---|
| Masalah prestasi | Apa yang dilakukan kakitangan sekarang, dan apa yang sepatutnya dilakukan |
| Bukti | Rekod, aduan, angka atau pemerhatian yang menunjukkan jurang |
| Adakah latihan jawapannya? | Adakah ini jurang kemahiran, atau isu masa, alatan, proses, sasaran atau sokongan? |
| Tindakan bukan latihan | Perubahan proses, alatan atau sasaran yang menutup sebahagian jurang |
| Keperluan latihan | Pengetahuan atau kemahiran khusus yang perlu dibina |
| Kumpulan sasaran | Siapa sebenarnya yang memerlukannya, dikumpulkan mengikut peranan |
| Tingkah laku yang diharapkan | Apa yang peserta patut lakukan secara berbeza di tempat kerja |
| Ukuran | Satu penunjuk tingkah laku dan satu penunjuk perniagaan, berserta tarikh semakan |
| Susulan | Siapa menyemak kemajuan, bila dan bagaimana |
Ringkasan satu halaman
TNA anda boleh dimuatkan dalam satu halaman: masalah, bukti, kumpulan sasaran, perubahan tingkah laku yang diharapkan, ukuran dan pelan susulan. Halaman itu juga merupakan titik permulaan terbaik bagi sebarang perbincangan kertas cadangan dengan penyedia latihan. Jika anda mahu menggunakannya begitu, anda boleh membincangkan keperluan latihan terus dengan saya.
Had dan pertimbangan
- Analisis keperluan hanya sebaik buktinya. Jika data masih nipis, mula merekodkannya sebelum memutuskan program yang besar.
- Sesetengah keperluan bersifat jangkaan, seperti sistem atau peraturan baharu, dan tiada sejarah prestasi. Tetapkan tingkah laku yang diharapkan sebagai ganti.
- Hasil perniagaan jarang disebabkan oleh latihan semata-mata. Anggap ukuran hasil sebagai salah satu penunjuk, bukan bukti muktamad.
Sumber dan rujukan
Pautan membuka dokumen asal di laman web penerbit masing-masing.
- The Kirkpatrick ModelKirkpatrick Partners · Empat tahap penilaian latihan.
